Корпоративная культура «от обратного»: с кем вы не готовы расставаться

Большинство руководителей строят корпоративную культуру «с начала»: миссия, ценности на стене, welcome-book, онбординг. Наталья Гришина предлагает зайти с другого конца — с расставания. И сразу всё становится проще: когда понимаешь, кого ты точно не допустишь и не вернёшь, картинка нужной тебе команды собирается сама.

Первый тезис эфира — развенчание мифа. Корпоративная культура — это не брендирование. Если всех одеть в футболки с логотипом, культуры не появится.

Корпоративная культура — это не футболки с логотипом. Это невидимая система смыслов и привычек, которая определяет, как люди ведут себя и принимают решения, когда их никто не контролирует.

Пять уровней корпоративной культуры

Гришина раскладывает культуру не по значимости, а по тому, как она формируется — снизу вверх:

1. Смыслы и миссия — для чего мы собрались. Работа занимает огромную часть жизни, и люди выбирают, где её проводить, именно по смыслу.
2. Ценности — по ним мы подбираем людей, как подбираем друзей и партнёров. Заточенный на ценности взгляд распознаёт «своих» уже на собеседовании.
3. Нормы поведения — самое невидимое и самое запущенное. Предупредить, что задержишься; извиниться; сказать спасибо — кажется очевидным, но многим очевидное не очевидно.
4. Управленческие действия — если нарушение нормы не превращается в конкретное действие руководителя, человек считает это частным случаем, и норма не работает.
5. Ритуалы и привычки — то, что «всегда так было». И полезно, и опасно: привычки живут даже тогда, когда давно потеряли смысл (на аудите клиентского сервиса нашли журнал, который сотрудники по инерции дублировали годами, хотя надобность отпала).

Главная ловушка — норма всегда неочевидна. Как говорят в лаборатории, «норм у животных в анализах не существует — есть референсные интервалы». Пока вы не сделали норму явной и не закрепили управленческим действием, каждый считает нормой своё.

Ценность проверяется жертвой

Самая неудобная мысль эфира: настоящая ценность определяется не словом на табличке, а тем, чем компания готова ради неё пожертвовать.

Чем компания готова пожертвовать ради ценности? Если ради прибыли вы терпите токсичного — профессионализм не ваша ценность. Это просто слово.

Если ради скорости можно унижать ассистентов и уборщиц — значит, «уважение к людям» не ценность. (К слову, в «Шанс Био» уборщиц в конце года награждают как ключевых людей: чистота клиники начинается именно с их «невидимой» работы.) Проверьте свой список ценностей одним вопросом: чем мы реально пожертвовали ради каждой за последний год? Если ничем — это пока не ценность.

Как правильно расставаться

Гришина намеренно начала тему культуры с её конца — с ухода сотрудников. Потому что именно здесь культура проверяется на прочность.

Репутация строится не когда всё хорошо, а в момент конфликта. А расставание почти всегда конфликт. И влияет оно не на того, кто ушёл, а на тех, кто остался, — они всё видят.

Правила здорового расставания — даже с тем, с кем расстаётесь тяжело:

• Благодарить за вклад.
• Опираться на факты, а не на эмоции. «Факты не собираются за 15 минут до встречи — они собираются с момента собеседования и онбординга». Руководитель должен быть «гигабайтным прибором», который хранит историю каждого человека с момента прихода.
• Не переходить на личности — это вопрос управленческой зрелости.
• Не обесценивать задним числом. Человек сделал ровно столько, сколько мог. Если что-то недоделал при уходе — это недосмотр руководителя, а не повод принижать его потом.

Отдельно — про работу над собой. На вопрос «на что ты заменила привычку обесценивать?» Гришина отвечает: ни на что. Замена тут не нужна — нужна осознанность.

Пока мы что-то не осознаём — мы этим не управляем. Как только осознала — уже не могу позволить себе пустить это на самотёк.

Возвращать или нет — это решение про ценности

Вернуть человека можно, если он уходил экологично и сохранил отношения с командой (многие уезжают, доучиваются и возвращаются уже на новом уровне — ассистент уходит, врач приходит). Нельзя — если цена ошибки выше выгоды или если возврат разрушит культуру. Главная ловушка — иллюзия «будет как раньше». Не будет: пока человека не было, компания шла вперёд, а он остался на прежнем уровне.

Культура компании определяется не тем, кого вы нанимаете, а тем, кого вы не готовы возвращать.

В этом и есть метод «от обратного». Когда человека спрашивают, чего он хочет, он чаще всего не может ответить — вопрос слишком большой. А спросите «чего ты точно не хочешь» — ответ найдётся сразу. С культурой так же: чтобы её сформировать, начните с конца. И тот же приём работает на найме — прямо на собеседовании закройте глаза и представьте, как будете расставаться с этим человеком. Картинка лёгкая и уважительная — берите; чувствуете будущий конфликт — вы только что сэкономили себе полгода.

Три задания управленцу на завтра

1. Сформулировать 1–5 принципов «мы никогда не берём обратно людей, которые…».
2. Разделить всех сотрудников на три группы: A — усиливают культуру, B — не влияют, C — ослабляют. Затем выбрать одно действие на неделю, чтобы перевести одного человека из B или C в группу A.
3. Для каждой открытой вакансии описать, за что (с точки зрения культуры и ценностей, а не хардов) вы готовы платить этому человеку — и за что готовы уволить на испытательном сроке.

И последнее — про устойчивость самого руководителя. Баланс, по Гришиной, это не «колесо», где всему надо отдать поровну.

Баланс — это не размазать энергию на всё понемногу. Это отдать её туда, где она сейчас действительно нужна.

Хочешь так же системно разбирать управление клиникой вместе с практиками? Заходи в наш Telegram.

По теме в ленте: теория поколений и удержание команды, 10 факторов сильной корпоративной культуры, спиральная динамика как компас лидера и как перевести клинику от «клана» к культуре результата.