Маяк слушает №7 — Руководитель выходит на смену

Маяк слушает: Все выпуски · №1–4: деньги клиники · №5: сотрудники и исход · №6: молодой врач

Аудиоверсия

Вспомните последнее распоряжение, которое выглядело разумным в кабинете, а на смене вызвало раздражение. Вы попросили быстрее отвечать клиентам? Сократить ожидание? Не оставлять карты на вечер? Что вы тогда подумали о сотрудниках? И видели ли вы своими глазами тот участок работы, который собирались изменить?

Это седьмой выпуск «Маяк слушает». Руководитель выходит на смену. Подготовлено сообществом «Маяк» — сообществом для руководителей ветеринарных клиник. Главное сегодня: перед изменением процесса увидеть один реальный рабочий эпизод, проверить своё объяснение с сотрудником и только потом пробовать поправку. Нам понадобится один небольшой эксперимент, без покупки программ и большой реорганизации.

Сначала остановитесь на своей ситуации. Назовите отдельно то, что вы наблюдали, и то, что додумали. «Клиент ждал ответа двадцать минут» — наблюдение. «Администратор не считает это важным» — объяснение, которое ещё предстоит проверить. Какую из этих двух вещей вы обсуждали на планёрке? Если разговор сразу начался с отношения человека к работе, вернитесь мысленно на шаг назад.

Повод для выпуска — разговор Энди Роарка с Джошем Розеном в подкасте «Конус стыда». Они обсуждают, нужно ли операционным руководителям знакомиться с работой клиники непосредственно на сменах. Розен предлагает регулярное наблюдение за клинической работой: руководителю важно понимать последствия своих решений для сотрудников и клиентов. Речь не о том, чтобы управленец освоил медицинские процедуры. Это профессиональное мнение собеседников, а не исследование эффективности такого подхода.

Дальше — наш собственный учебный разбор. История вымышленная. В клинике руководитель замечает: администраторы долго не отвечают владельцам, которые спрашивают, когда забирать питомца. Он вводит правило: отвечать на каждое сообщение за пять минут. На следующей неделе доля быстрых ответов растёт. Жалоб меньше не становится. В переписке появляется много сообщений: «Уточняем у врача». Сотрудники отвечают быстро, но человек по-прежнему не знает, когда ехать.

Представьте себя на месте управляющего. Что вы проверите первым? Дисциплину администратора? Скорость печати? Количество сообщений? Сделайте паузу и назовите один шаг. В нашем примере управляющий садится рядом с администратором и просит показать путь одного вопроса. Не самого трудного за год, а обычного сегодняшнего. Где появляется сообщение, кому его передают, как становится понятно, что врач ответил, и кто возвращается к владельцу.

Оказывается, вопрос уходит в общий чат. Врач видит его между делами, но точного времени выписки ещё не знает. Через некоторое время он сообщает ответ ассистенту устно. Ассистент занят и передаёт информацию следующему администратору. Первый администратор продолжает ждать ответ в чате. Никто не решил игнорировать клиента. Просто у вопроса нет человека, который видит весь путь до завершения. Это объяснение подходит нашей придуманной истории. В вашей клинике причина может оказаться другой.

Теперь полезно проверить себя. Какой совет вы дали бы до наблюдения? И какой дали бы после? Не спешите радоваться, если нашли чужую ошибку. Посмотрите, какое ваше предположение не подтвердилось. Хороший результат такого выхода — возможность сказать сотруднику: «Я думал, что задержка возникает здесь. Теперь вижу другой участок. Правильно ли я понял?» Человек может поправить вас. Дайте ему эту возможность до того, как объявите новое правило.

Для эксперимента выберем только один навык руководителя: описывать наблюдение без оценки человека. Фраза «у вас опять бардак» не помогает восстановить последовательность. Фраза «вопрос пришёл в одиннадцать, ответ появился в другом чате, владелец его не получил» даёт материал для разговора. Дальше можно спросить: «На каком переходе нам нужен понятный сигнал?» Не надо одновременно менять расписание, мотивацию и весь порядок переписки.

В нашей истории команда выбирает простую поправку. У каждого такого обращения есть один ответственный за возврат к владельцу. Если время ещё неизвестно, он согласует время следующего сообщения и возвращается к человеку тогда, когда обещал, даже если окончательного ответа пока нет. Медицинские сведения и готовность пациента к выписке определяет медицинская команда. Администратор управляет связью, а не принимает клиническое решение. Новое правило проверяют на трёх обычных обращениях.

Как выйти на смену так, чтобы не превратить наблюдение в экзамен? Заранее скажите, какой процесс хотите понять и сколько времени займёте. Согласуйте безопасное место и момент. Не отвлекайте сотрудников во время процедуры и не обсуждайте их работу при владельце. Для первого опыта удобнее взять организационный переход: передачу сообщения, подготовку документов или передачу смены. Не записывайте личные сведения пациентов и клиентов в свой учебный блокнот.

Во время наблюдения удержитесь от мгновенного вмешательства, если нет угрозы безопасности. Очень хочется сказать: «Да просто позвони ему». Но тогда вы увидите процесс, который работает с вашим ручным участием. Нам нужно понять обычный путь. Записывайте действия и ожидания: кто кому передал, где человек остановился, какой информации не хватило. После эпизода попросите сотрудника рассказать, что вы могли не заметить. Часть работы вообще не видна со стороны.

Есть и обратная ловушка: увидев трудности, руководитель берёт все обращения на себя. Вечером всё действительно движется быстрее. Завтра он уезжает, и прежний узел возвращается. Поэтому результатом наблюдения должна стать небольшая договорённость, которую команда может выполнить без постоянного присутствия собственника. Если это невозможно, проблема ещё не решена. Тогда полезнее честно признать ограничение, чем объявлять удачным день, когда вы лично всех подстраховали.

Попробуем разговор после смены. «Сегодня я увидел, что ответ врача появился, но до владельца дошёл через другого человека. Я мог пропустить часть действий. Расскажи, как ты обычно понимаешь, что обращение завершено». Выслушайте ответ. Затем предложите: «Давай на трёх следующих обращениях проверим один понятный способ отмечать завершение. После посмотрим, стало ли меньше повторных вопросов». В этой фразе есть наблюдение, проверка понимания и ограниченный опыт. Нет обещания исправить всё за вечер.

Как понять, что опыт оказался полезным? До начала договоритесь, что увидите. Например: по каждому из трёх обращений понятно, кто возвращается к владельцу и выполнил ли он обещание. Отдельно спросите сотрудника, добавили ли вы ему лишнюю работу. Три случая не доказывают эффективность метода для всей сети. Они помогают увидеть, исполнима ли конкретная поправка. Если сработало только с вашим напоминанием, это важный результат проверки, а не повод приукрасить отчёт.

Что переносится в наши клиники? Возможность проверить управленческое предположение в реальной работе и выслушать человека, который выполняет процесс. Что не переносится автоматически? Организация должностей, нормы нагрузки и устройство американских сетей. Мы не берём их как готовый стандарт. И не считаем один выход руководителя на смену исчерпывающим знанием о работе всех филиалов, ночных смен и разных команд.

Задание до следующего выпуска: выберите одно распоряжение, которое буксует. Понаблюдайте один связанный с ним рабочий эпизод, запишите факт без оценки и попросите сотрудника проверить ваше понимание. Потом согласуйте одну поправку на три повторения. Вернитесь к своему первому объяснению: что изменилось? Это и будет материалом для следующего разговора с командой. С вами был «Маяк слушает». Начать можно с вопроса: «Покажи, как это происходит на обычной смене».

Источник

The Cone of Shame №394 — Should Business Leaders Have Mandatory Clinic Time?. Краткий обзор темы и самостоятельный практический разбор Маяка.

Маяк слушает: Все выпуски · №1–4: деньги клиники · №5: сотрудники и исход · №6: молодой врач