Как нанимают и удерживают людей в «Инвитро»: субкультуры, светофор и ИИ-рекрутер

Разговор начался с боли, которая у сети из трёх клиник и у компании на десять тысяч человек оказалась одна и та же: люди приходят и уходят быстрее, чем успеваешь их обучить, а руководители, привыкшие работать «на энтузиазме», не понимают, что делать с новым поколением. Разница только в масштабе декораций.

Нет монолитной корпоративной культуры в рамках одной компании. Это всегда субкультуры, которые зависят от функции, от личности руководителя и даже от личности собственника.

Единой культуры не существует — есть субкультуры

Первое, что ломает привычную картину: «корпоративная культура компании» — это удобная абстракция, которой в реальности нет. Есть культура лаборатории, где средний возраст 40+, люди работают десятилетиями и не любят изменений. Есть культура фронта, где текучка и молодёжь. Управлять ими одинаково нельзя, и попытка «внедрить единые ценности приказом» разбивается именно об это.

Отсюда же следует и предостережение про стратегию. Известная фраза Питера Друкера — культура съедает стратегию на завтрак — на практике означает, что самые амбициозные планы по цифровизации и выручке упрутся в то, готовы ли к ним люди на местах.

Ценности ≠ формат работы

Разделение, которое стоит забрать в клинику целиком. Человек может полностью соответствовать вашим ценностям: командный, ответственный, любит клиентов, соблюдает стандарты. И при этом быть абсолютно не готовым к переработкам, ночным сменам и форс-мажорам.

Ценности не равно формат работы. Это очень разные вещи. В ценностях он — да. Формат работы подходит для него — не факт.

Проверяется это, к сожалению, только в работе. Практический вывод для найма: отдельно проверяем ценности, отдельно — готовность к тому режиму, который у вас реально есть, и честно про этот режим рассказываем на собеседовании.

Наставник — это отдельная профессия

В компании год прошёл «под эгидой наставничества», и главным открытием стало то, что наставники учат новичков по наитию: «я кровь беру вот так — и ты так бери». Вот здесь красная пробирка, здесь синяя. Почему так — не объясняется.

Поэтому наставников учат отдельно, и первый модуль — обучение взрослых людей:

Если ты хороший эксперт, это совершенно не значит, что ты легко обучишь всему, что умеешь, любого человека.

Два принципа, которые звучали в эфире:

1. Сначала аргумент, потом решение. У взрослого есть багаж, и на новую информацию он реагирует сопротивлением. Поэтому объясняем причинно-следственную связь — почему так, а не иначе, — и только потом даём инструкцию.
2. Обучение через вопросы, а не через лекцию. Взрослые быстро теряют фокус на монологе; ответы часто уже есть внутри, их нужно вытащить и проговорить своими словами. Отсюда элементы коучинга и цикл Колба как каркас любого тренинга.

Отдельная строчка про поколения: зумеры не будут читать ваш SOP на 48 страниц — они хотят посмотреть короткое видео о том, как работает прибор, и пойти работать. В компании ISO и стандарты качества сейчас переупаковывают именно в такой формат.

«Светофор»: 75% команды — в жёлтой зоне

Самая переносимая в клинику практика эфира. Всю команду разметили по простой сетке: хочет и может — зелёная зона, хочет, но не может или может, но не хочет — жёлтая, не хочет и не может — красная. Плюс отдельно оценили выполнение KPI и соответствие ценностям через поведенческие маркеры.

В красной зоне оказалось не так много сотрудников. А вот в жёлтой зоне оказалось 75%.

Дальше — трёхсторонние встречи «HR — руководитель — сотрудник» с обратной связью по зонам развития. Результат: почти 18% перевели из жёлтой зоны в зелёную. Не увольнениями, а разбором причин. Часто выяснялось, что человек не берёт на себя ответственность не потому, что не хочет, а потому что боится — или потому что это вообще проблема структуры, а не человека.

Важная оговорка: задачи «обнулить жёлтую зону» нет. Это нормальное рабочее состояние большей части команды.

Главный вызов 2026 года — не дефицит кадров

Здесь ответ прозвучал не тот, которого ждали:

Я бы не назвала это дефицитом кадров. Я бы назвала это дефицитом квалифицированных кадров.

Качество образования продолжает стагнировать, а государственные вузы возвращаются к целевому обучению с обязательной отработкой — для частной медицины это прямая потеря молодых специалистов, а перекупать готовых дороже.

Но настоящий вызов — другой: падение эмоциональной устойчивости. Сотрудники острее реагируют на любые ситуации, тяжелее переносят изменения, сложнее переваривают форс-мажоры. Психологического ресурса у людей стало меньше, и это ощущается сильнее, чем нехватка резюме.

Что с этим делают: тренинги по выявлению выгорания, периодическое тестирование опытных сотрудников и — главное — проектная деятельность как профилактика. Когда человек упирается в потолок, его не всегда можно куда-то переместить, зато можно вытащить из рутины в проект. В лаборатории так пересобрали процесс техобслуживания анализаторов на трековой линии: раньше приборы простаивали по четыре часа парами, теперь обслуживаются по цепочке. Полгода работы нескольких подразделений — и 85% биохимии выдаётся за 4 часа вместо 12 и больше.

ИИ в подборе: где выигрывает и где ломается

В HR искусственный интеллект зашёл в две точки — подбор и обучение. Дальше не пускает политика безопасности: медицинские данные, а серверы у моделей в основном за рубежом.

В подборе работает ИИ-рекрутер по имени Эмма. Начали с простых позиций — операторы колл-центра, большая воронка, примитивные критерии, живому рекрутеру физически тяжело обзвонить весь массив резюме.

Пять вакансий операторов не могли закрыть больше двух месяцев. Эмма за неделю закрыла четыре — просто потому, что у неё нет проблем ответить в моменте.

А вот с врачами тот же инструмент провалился, и по двум причинам сразу. Первая — восприятие: врачам нравится разбирать клинические рекомендации вместе с ИИ, но когда ИИ сам пишет им и зовёт на собеседование, включается «ну как же так, я же врач». Вторая — качество модели: в выгрузке диалогов нашёлся кейс, где бот упорно звал акушера-гинеколога работать врачом УЗИ и не понял, что кандидата надо переориентировать. Была и обратная связь рынка в духе «вы не можете снизойти до личного звонка».

Вывод для клиники: на массовых и простых позициях автоматизация даёт скорость ответа, которую человек не выдаёт физически. На врачебных позициях она пока проигрывает — там всё по-прежнему решают личные связи, профессиональные сообщества и конференции. И отдельным золотым правилом: обратная связь кандидату должна быть всегда — именно её чаще всего и не хватает живым рекрутерам из-за объёмов.

Голос линейного персонала стоит денег

Лучшая иллюстрация того, зачем вообще нужен HR, оказалась совсем не про HR-процессы.

Договор на обслуживание печатался на восьми страницах. Пока люди его читали, очередь на ресепшене росла. Одна из медсестёр в офисе позвонила кураторам и сказала: давайте уменьшим шрифт и уместим договор хотя бы на трёх страницах. Юристы проверили, что ничего значимого не потеряется, договор сократили — и время обслуживания в зоне ресепшена упало с пяти минут примерно до полутора. Очереди в потоковых центрах уменьшились кратно.

Кто предложил? Медсестра.

Это случилось только потому, что был постоянный запрос сверху: пожалуйста, говорите, а не молчите. И потому что было кому сказать — в небольших коллективах третьему лицу сказать зачастую проще, чем своему руководителю, ведь руководитель отругает, а HR просто выслушает.

Мы через HR получаем очень важные сигналы, которые иногда руководителю не говорят — просто пишут заявление на увольнение.

Нужен ли HR клинике на десять человек

Прямой вопрос эфира: в обычной оргсхеме клиники есть собственник, главный врач и управляющий — HR туда как будто не помещается. Ответ был однозначным: нужен вне зависимости от численности. Не HR-директор, конечно, а генералист, который выходит за рамки подбора.

Логика простая: HR идёт по следам маркетинга и проходит ту же трансформацию. Если раньше это была «кадровичка», к которой сходил подписать трудовой договор, то сейчас это партнёрская функция. У собственника нет времени погружаться в операционку и разговаривать с людьми, а с полей приходит информация, которая стоит денег.

Это должен быть человек, который любит людей и умеет разговаривать. Тогда он донесёт ту информацию, которая может быть суперполезна для бизнеса, в том числе в денежном эквиваленте.

Если ставки нет, есть запасной вариант — вкладываться в обучение руководителей. Главный врач может быть прекрасным главным врачом: знает клинреки, собирает команду, учится рекомендовать. Но то, как он собирает команду, как разговаривает с врачами и ассистентами, как выстраивает обучение — это менеджмент, которому нужно учить отдельно.

Точно не надо верить, что это само как-то сложится и разрулится.

И это должна быть система, а не разовые акции. Провели корпоратив, всё в неформальной обстановке выяснили — и год летим. Так не работает: завтра что-то случилось в семье, кто-то выгорел, кто-то поссорился с коллегой, кросс-функциональные коммуникации пошли по наклонной.

Что работает на собеседовании

Структурированные интервью гость не любит — важно, чтобы разговор не выглядел допросом с пристрастием. Рабочая связка вопросов:

• «Что нравится в работе?» — отвечают все и с удовольствием.
• «А что бесит, расстраивает, демотивирует?» — вот здесь становится видно, из-за чего человек стрессует и встроится ли он в конкретную команду с конкретным руководителем.
• Личные плюсы и минусы — если позиция требует персональной ответственности, а в минусах звучит «могу ошибиться и не сказать», это уже сигнал.
• Кейс из своей практики — обязательно. Кандидаты научились готовиться к собеседованиям с ИИ и выдают социально ожидаемый ответ; кейс проверяет, как человек думает вслух. Формулировать кейсы надо не с потолка, а из тех вызовов, с которыми сотруднику реально предстоит столкнуться.

А вот «кем ты видишь себя через пять лет» не спрашивается принципиально: вопрос потерял актуальность, когда мы не знаем, что будет завтра.

Отдельно — про звёзд. Суперврач-эксперт почти всегда идёт в комплекте с крупным эго, и спрашивать его про элементарные вещи бессмысленно: хардам доучим в процессе, а на собеседовании выясняем софты и то, сможем ли мы вообще сосуществовать.

Корпоративы: загонять всех не надо

Ответ на вопрос участницы, стоит ли заставлять людей ходить на совместные мероприятия: скорее нет. На корпоративы «Инвитро» тоже ходят не все, и это нормально — если человек интроверт, он и за своей грамотой не выйдет.

Что работает вместо принуждения:

• Спрашивать, что людям интересно. Годами организовывали футбол и волейбол, а потом выяснилось, что все любят бегать — так родился беговой клуб, который теперь самоорганизуется вокруг сотрудника-тренера. Бонусом — люди бегают по набережной в фирменных футболках, чем не реклама.
• Не гнаться за 100% явкой. Даже в коллективе из десяти человек можно встретиться двумя группами по пять.
• Держать частоту раз в квартал. Чаще — теряет смысл и перестаёт быть событием. Раз в полгода — читается как «для галочки», и люди делают вывод, что о них не заботятся. Обычно привязывают к датам: День медицинского работника, весенний праздник, Новый год, осенние активности ко Дню знаний.

И ещё один приём, который переносится в клинику один в один: квартальный таунхолл. Первое лицо компании показывает динамику показателей, подсвечивает успешные проекты, поимённо называет людей, которые их сделали, и напоминает, зачем всем нам продавать лучше и работать эффективнее. В рутине синергия команды сходит на нет, и люди забывают, ради чего гонятся за средним чеком.

Приём, который стоит забрать сегодня

Мелочь из финала, но очень рабочая. В компании борются с бесконечной перепиской: люди пишут долго, много и не по делу, а на фоне общей эмоциональной напряжённости нейтральное письмо читается так, будто на тебя наорали, и человек страдает три дня.

Правило: если по одной теме написано больше трёх писем — собираем совещание. Очно почти всегда оказывается, что никто ни на кого не орал и вопрос решается за пять минут разговора.

Что сделать после прочтения

1. Разметить свою команду по «Светофору»: хочет / может. Посмотреть, кто в жёлтой зоне и почему именно.
2. Разделить в требованиях к кандидату ценности и формат работы — и честно проговаривать формат на собеседовании.
3. Добавить в собеседование вопрос «что бесит в работе» и один кейс из своей практики.
4. Проверить, кому в клинике человек может пожаловаться, кроме своего руководителя. Если некому — сигналы вы получаете уже в виде заявлений на увольнение.
5. Ввести правило трёх писем и поставить квартальную встречу, где вы сами рассказываете команде, куда идёте.
6. Спросить у людей, чего они хотят от совместных мероприятий, вместо того чтобы придумывать за них.

Главный тезис гостя, которым эфир и закончился: с людьми нужно разговаривать бесконечно — и регулярно, а не когда уже прижало.

Полная стенограмма эфира доступна участникам клуба. Хотите в такие разговоры живьём — вам в «Маяк»: условия участия.

По теме в ленте: когда клинике нужна HR-функция, автоматизация найма и HR, теория поколений в команде, адаптация новичков и база знаний и «из семьи не увольняют» — про корпкультуру. Продолжение серии — «племена» внутри клиники: субкультуры глазами VetUnion.