Племена внутри клиники: вред или польза? Субкультуры глазами Vet Union

Это был последний эфир летнего сезона «Маяка» про корпоративную культуру — и он закрыл тему с неожиданной стороны. Обычно владелец клиники думает о культуре как о чём-то едином: сформулировали ценности, повесили на стену, транслируем. Гость эфира пять лет строит розничную сеть внутри компании на тысячи человек и утверждает обратное: единой культуры не бывает даже там, где на неё работают целые отделы. Бывают «племена» — и вопрос только в том, управляете вы ими или они вами.

Субкультура — это не аномалия. Это закономерный результат роста компании.

Почему племена неизбежны

Vet Union получил корпоративную культуру «Инвитро» по наследству: правила общения и переписки, систему мотивации, программы лояльности, библиотеки курсов, ритуал представления новичков, внутреннюю валюту «инвитрики». Работает огромная машина — и офис, и лаборатория ею пользуются с удовольствием.

А потом открылись клиники, и выяснилось: ветеринарные врачи во всё это не вливаются. Готовая инфраструктура есть — бери и пользуйся, — но правила встречают сопротивление, а у сотрудников возникает вопрос, зачем вообще нужна такая разветвлённая культура и где в ней их место.

Объяснение нашлось в понятии организационной идентификации. Исследования подтверждают то, что интуитивно понятно каждому руководителю:

Идентификация сотрудника с подразделением, где он работает, обычно выше, чем с компанией в целом.

Когда сотрудник начинает ассоциировать себя с чем-то локальным и закрытым сильнее, чем с компанией, — это и есть рождение субкультуры. Важная оговорка: субкультура не отвергает основную культуру. Она живёт рядом, не заменяя её, — иногда отклоняясь в сторону, иногда споря, но рядом.

Четыре типа племён

Профессиональные. Формируются сами, в любой организации. Бухгалтерия Vet Union — «дружная женская семья»: вместе завтракают, вместе режут салатики на обед, слаженно решают свои задачи. Маркетинг живёт креативом и внешними контрагентами — «они вообще про другое и другие ментально». А медицинский персонал… здесь Ольга процитировала своего руководителя: все ветврачи немного фрики. Другие взгляды на жизнь, другие приоритеты, другие понятия об иерархии. И даже внутри клиники деление продолжается: терапия весь день в потоке пациентов и разговоров, а хирурги «музыку себе врубили и пошли сидеть в оперблоке», выходя во внешний мир со словами «я закончил». Это не плохо: люди сами создают среду, в которой им комфортно работать, — пока это не мешает этике и благополучию пациента, мешать этому не нужно.

Поколенческие. Старшее поколение осваивает правила коммуникации быстрее и любит понятную иерархию: я знаю своего руководителя, знаю его руководителя, знаю своё место. Ребята 18–22 лет теряются от самой идеи структуры: для них компания — «тусовка, в которой надо приспособиться». Почта — основной канал между отделами — воспринимается как дикость: страшно писать, страшно звонить, лучше в мессенджер. Лечится это не приказами, а обучающими материалами: пошаговые презентации «что сделать в первый день на рабочем месте» за пять лет экспериментов сократили адаптацию и количество ошибок заметно.

Территориальные. Если точки разнесены географически — субкультуры будут, это естественный барьер. Сотрудники Петербурга, Беларуси и Казахстана видятся с Москвой хорошо если раз в год; «живую культуру» через мессенджеры не передашь. Показательно, что даже рабочие процессы не переносятся один в один: когда петербургская служба выезда на дом пошла согласовывать вакцинацию, оказалось, что у местного надзора другая система и другие документы — московский путь не сработал.

Статусные. Самые сложные. Культура руководителей и культура линейных сотрудников — два разных мира одной организации: разный доступ к информации, к привилегиям, к каналам коммуникации, разный бэкграунд — «сходить пообедать мы, скорее всего, выберем разные места». Одно и то же решение сверху выглядит правильным для босса и «очередным геморроем» для линии. Если пропасть велика, решения саботируются, а в отделах растут увольнения. Рецепт двусторонний: руководителям — периодически «спускаться» в мир линейных сотрудников и работать рядом с ними; линейным — открывать дорогу наверх: приходи в офис, участвуй в собраниях очно, твоё мнение ждут.

Чем племя полезно

Позитивные субкультуры Ольга называет моторчиками и локомотивами — «иногда от них идей и креатива больше, чем от тех, кто должен заниматься идеями и креативом».

Три эффекта, за которые их стоит беречь:

1. Командный дух и удержание. Новичок, попавший в тёплую группу, адаптируется быстрее и работает проактивнее — его просто «подключают к обедам».
2. Инновации. Идеи, которые замыленный глаз руководителя уже не видит, рождаются в локальных объединениях. Если племя лояльно компании, оно само принесёт идею — главное, не оттолкнуть и включить авторов во внедрение.
3. Рост людей без приказа. Молодой ассистент рядом с кабинетом УЗИ начинает вертеться, спрашивать, его затягивают — и вот он уже сам делает УЗИ. Никто не говорил «иди поучись»: знания перешли нативно, через менторство и дружескую связь.

Как это выглядит вживую — две истории с эфира. В одном филиале сотрудники четыре месяца собирали скелет кошки, назвали её кисой, и теперь «киса» участвует во всей жизни клиники: её наряжают к каждому празднику, фото разлетаются по всем филиалам, и вся сеть ждёт, «в каком наряде киса будет на этот раз». Традиция, которую не придумаешь сверху ни за какие деньги.

Вторая история — про новогоднюю фотосессию. Профессиональному фотографу заплатили, сценарий проговорили — а фотографии получились такие, что «никуда невозможно деть». Сгрустнули все, от младшего ассистента до гендиректора. И тогда группа энтузиастов попросила закрыть клинику на четыре часа позже, принесла свой аппарат, сама придумала сюжет и декорации — и сняла кадры, которые ушли и в рекламу, и в открытки клиентам.

Разница налицо. Небо и земля — просто потому, что людям было не всё равно.

Чем племя опасно

Обратная сторона: сопротивление изменениям, конфликт с официальной культурой, изоляция отделов. Цена вопроса измерена исследователями:

Без грамотного управления субкультура становится деструктивной: это минус 20–30% производительности команды.

Кейс сопротивления — филиал, где ассистенты игнорировали и просьбы врачей, и распоряжения руководителя. Даже введённый шаблон передачи смены они некоторое время просто копировали для галочки — одно и то же сообщение изо дня в день. Полгода разбора по каждому пункту шаблона — зачем он, кто и как его читает, — прежде чем передача смены заработала и в кабинетах появился порядок.

Кейс конфликта культур — клиентский сервис. Часть врачей приняла стандарты вежливого общения сразу, а от некоторых звучало: «А почему я должен унижаться?» Кто-то переучился, поняв, что вежливость работает в обе стороны. С кем-то пришлось расставаться: жалобы клиентов превысили пользу от врача.

Три типа деструктивных культур, по которым стоит проверить свою клинику:

• Культура цинизма — устойчивое недоверие к руководству и сопротивление любым инициативам сверху. Коварна тем, что циничного неформального лидера коллектив часто любит: когда Vet Union расставался с руководителем филиала, которая «делала глобально всё не так», команда переживала до слёз и собиралась увольняться вслед — хотя сама видела её ошибки.
• Культура клик — замкнутые группы с «правилами доступа». В ветеринарии это выглядит так: молодой ассистент приходит учиться, а ему — «помыть полы, подержать лавки», потому что «я за своё образование заплатил, а ты пока недостоин». Итог — колоссальная текучка самых активных молодых кадров.
• Культура страха — при жёстком авторитарном управлении ошибки прячут, инициатив не предлагают, все молчат. Новичку готовое общество сразу объясняет: никому ничего не рассказывай.

Позиция гостя по кликам — одна из самых цитируемых фраз эфира:

Коллектив должен принять сотрудника и ввести его в рабочий процесс, а не сотрудник — заслужить.

Как распознать деструктивное племя

Четыре сигнала, каждый из которых виден в обычной операционке:

1. Аномальная текучесть в конкретном отделе — заявки на увольнение и подбор сыплются из одной точки.
2. Отдел-невидимка. На общих собраниях — все, кроме них; на корпоративах — все, кроме них; обратная связь мизерная и с огромной задержкой.
3. Сплетни и конфликты. Здесь важна поправка на должность: до руководителя слухи доходят в последнюю очередь, поэтому «будьте ближе к народу» — не лозунг, а инструмент диагностики.
4. Торможение без причин. Инициативы вязнут, даже если исходили от самих сотрудников. В одном филиале главный врач добилась покупки гематокритной центрифуги для экспресс-диагностики анемии — и центрифуга стоит до сих пор: «в лабораторию отдали, пускай там делают».

Классическая диагностика — анонимные опросы и ящики обратной связи — работает с оговоркой: именно проблемный отдел опросы игнорирует полностью. Тогда остаются только «субъективные данные»: руководитель садится рядом с линейным сотрудником, пьёт чай, говорит про погоду — и через пару доверительных бесед узнаёт то, что не покажет ни одна анкета. Поэтому каналы обратной связи стоит вводить сразу при формировании коллектива, пока инструмент не понадобился.

Инструменты управления

Со-создание ценностей. Спущенная сверху миссия не работает; работает процесс, в котором ценности пересматривают вместе с командой. В Vet Union несколько лет пишут кодекс компании — и это осознанная бесконечность:

У нас нет цели дописать кодекс. У нас есть цель — писать кодекс: это процесс, который помогает людям подключиться.

Поведение лидеров. Слова без дела разрушают доверие: если руководитель требует приходить вовремя, а сам появляется через двадцать минут, никакие ценности не приживутся.

Истории успеха. Прогресс деструктивного отдела нужно отмечать «буквально как детей хвалят» — и обязательно показывать эффект. Врачи годами не понимали, зачем назначать повторный приём на конкретные числа вместо «через неделю», — пока им не показали на цифрах, как это отражается на заполняемости записи и возвращаемости клиентов. «Как только стало очевидно — все привыкли».

Работа с лидером племени. В каждой субкультуре есть лидер, и это главный рычаг: ориентируешь его на цели компании — работать становится легко, всё племя разворачивается за ним. Вводите его в общие процессы, спрашивайте мнение, берите его идеи за основу. Иногда единственный способ справиться с деструктивной группой — расстаться с её лидером, и делать это надо так, чтобы не потерять остальных.

Единые правила. Соблазн простить «звезде» то, за что наказали бы сотрудника из проблемного отдела, разрушителен — и это видят все:

Правила должны быть едины для всех. Никакого фаворитизма — иначе вся структура управления моментально сыпется.

Ротация как диагностика и лечение. Когда из-за эпидемии больничных в проблемный филиал временно отправили опербригаду из другого отделения, бригада вернулась в ужасе: «там бардак, люди не общаются друг с другом, не посылайте нас туда больше». Проблема стала видимой — и дальше обмен визитами в обе стороны, общие правила, написанные за столом переговоров, за несколько месяцев привели филиал в норму. Официально никого никуда не перемещали.

Кросс-проекты. Общие цели объединяют. В Vet Union эту роль неожиданно взяли на себя рилсы: SMM-специалист придумывает сюжеты, в которых снимаются сотрудники всех отделов — от администраторов до уборщицы. Час съёмки — и барьер между отделами тает, а потом все радуются, узнавая себя и коллег.

Мотивация на общий результат. Классический процент с приёма — индивидуальная мотивация; для командной Ольга советует выделять хотя бы небольшую долю премии (например, 5% КТУ) на общий результат отделения. А лучший пример — физический. Когда запускали стоматологию и нужно было быстро набрать санации, в клинике поставили декоративную корзину: сделали процедуру — положили теннисный мячик. Наберём корзину — устроим праздник с пиццей. Мячиков в итоге оказалось больше плана: люди просто делали свою работу, но общая видимая цель сделала её азартной.

Что сделать после прочтения

1. Переписать «карту племён» своей клиники: какие профессиональные, поколенческие, территориальные и статусные группы у вас уже живут — и кто в каждой лидер.
2. Проверить отделы по четырём сигналам деструктива: текучесть, невидимость на общих событиях, сплетни, торможение инициатив.
3. Назначить себе «чай с линейными» — регулярные беседы один на один без повестки, особенно там, где опросы молчат.
4. Найти одну инициативу позитивного племени и публично дать ей ход — с указанием авторства и включением авторов во внедрение.
5. Проверить себя на фаворитизм: есть ли «звезда», которой прощается то, за что наказывают других.
6. Придумать своей команде одну видимую общую цель — свою «корзину с мячиками» на ближайший месяц.

Финальный тезис эфира — из ответов на вопросы: когда в коллективе начинает «накаляться», самое терапевтичное — прийти и сесть рядом. Людям важно видеть, что происходящее с ними руководителю не безразлично, — дальше многое они решают сами.

Полная стенограмма эфира доступна участникам клуба. Хотите разбирать такие темы живьём, со своими цифрами и своими «племенами» — вам в «Маяк»: условия участия.

По теме в ленте: как нанимают и удерживают людей в «Инвитро» — эфир той же серии, «из семьи не увольняют» — от тёплого клана к культуре результата, спиральная динамика как компас лидера, теория поколений в команде, 10 факторов сильной корпкультуры итоги этого сезона корпкультуры со стартом «Выхода из операционки» и две команды по Биону: рабочая группа против группы базовых допущений.