«Лопата и топор»: честные HR-инструменты руководителя

Тему эфира согласовали накануне, и пришлась она на 1 апреля — поэтому к ней подошли с юмором. Но, как водится, в каждой шутке есть доля шутки: «лопата и топор» — это не метафоры-однодневки, а вполне рабочие, пусть и неудобные, инструменты руководителя. Татьяна Агеева заходила в управление персоналом с тройной базой — трудовое право, коучинг и опыт работы с командами — и за два года выстроила HR-подразделение с нуля. Этот разбор — про то, что собственнику приходится делать руками, пока такой функции в компании ещё нет.

Лопата — это вечное перекапывание процессов и команды каждый божий день. Топор — умение грамотно увольнять.

Лопата сопровождает собственника постоянно: кто с кем поссорился, кто что не так понял, кто как сделал. Это съедает время изо дня в день, пока в компании нет того, кто возьмёт HR-функцию на себя. Топор — другая мышца: умение расстаться с человеком вовремя и грамотно. И именно с топором у большинства руководителей проблемы.

Почему HR должен быть соразмерен собственнику?

Главный авторский тезис эфира — про соразмерность. Ключевой человек в команде (HR или любой другой) должен быть на уровне собственника или чуть выше. Перекос в любую сторону ломает систему.

HR должен быть соразмерен собственнику. Выше — будет конфликт, ниже команды — саботаж.

Если нанятый человек сильно сильнее собственника по мышлению — он смотрит дальше, чем сейчас нужно бизнесу, и это рождает конфликт. Если же собственник оказывается ниже своей команды — его авторитет проседает, и команда начинает «выживать» руководителя. Поэтому прежде чем нанимать ключевого человека или запускать изменения, важно честно понять: на каком уровне находитесь вы, а на каком — ваша команда.

Как понять, на каком уровне находится команда?

Понять этот уровень помогает спиральная динамика. Команда обычно распределяется по принципу 10–80–10, а сами уровни последовательно сменяют друг друга:

• Фиолетовый — племя, семья: держимся вместе, свои против чужих.
• Красный — власть и авторитеты: слушают сильного, а не регламент.
• Синий — порядок и регламенты: правила, инструкции, процедуры.
• Оранжевый — рост, цели и результат.

Конфликты возникают не внутри уровня, а на переходе с одного на другой. Если внедрять регламенты «красной» команде, привыкшей слушать авторитет, а не бумагу, саботаж практически неизбежен. Сначала диагноз — где команда сейчас, — потом инструмент.

Можно ли перевоспитать взрослого сотрудника?

Отдельный практичный вывод, который экономит руководителю годы: профессиональные навыки подтянуть можно, а личностные характеристики взрослого человека — нет.

Скорректировать профнавыки можно. Изменить личность взрослого — нет. Не питайте иллюзий.

Если человек не совпадает с компанией по ценностям, бесполезно надеяться, что «хорошая команда его переучит». Чаще работает обратный сценарий: не команда вытягивает человека, а человек тянет команду вниз. Поэтому отбор по ценностям важнее, чем вера в перевоспитание.

Когда увольнять сотрудника, который приносит прибыль?

Самый острый блок — про увольнение как инструмент. Токсичность в команде растёт быстрее, чем выручка, и измеряется она не цифрами в отчёте, а отношением к процессам и к авторитету руководителя.

Токсичность растёт быстрее выручки. Даже если сотрудник приносит 10 миллионов, но подрывает авторитет — убирать.

В эфире прозвучал реальный кейс: сотрудник приносил серьёзные деньги, но подрывал авторитет руководителя — и с ним расстались, не пожалев об этом. Сложность здесь не в логике, а в эмоциях: по наблюдению Татьяны, около 80% собственников, выросших из «дружеского» бизнеса, не могут расстаться с людьми, к которым приросли душой. В этом и ловушка. Увольнение при этом — не жестокость, а инструмент замены команды: за полгода-год состав выравнивается, и атмосфера меняется.

Что движет изменениями

Любые перемены в команде держатся на простой формуле: неудовлетворённость текущим состоянием, ясное видение будущего и конкретные первые шаги должны вместе перевешивать сопротивление. Без боли — без честного признания, что «так больше нельзя», — изменений не происходит.

И ещё один инструмент, который связывает всё вышесказанное, — коучинг без пафоса.

Коучинг — это просто умение задавать правильные вопросы. И это 80% успеха бизнеса.

Это умение задавать правильные вопросы себе и команде. Не раздавать готовые ответы, а через вопросы выводить людей на их собственные решения — и держать в фокусе главное. Из практичного на полку: книга Владимира Моженкова «Ген команды» — про то, как собрать и удержать команду, которая тянет бизнес.

Хочешь так же системно разбирать управление клиникой вместе с практиками? Заходи в наш Telegram.

По теме в ленте: как развивать руководителя быстрее через коучинг, теория поколений в команде и почему работодатель проигрывает трудовой спор.