Как развивать руководителя быстрее: коучинг вместо «дорастёт сам»
Наталья Гришина — вице-президент группы компаний «Шанс Био», 20+ лет до этого операционный директор — разбирает, как растить управленцев в 2–3 раза быстрее. Главная мысль: модель «руководитель дорастёт сам за годы» больше не работает — времени нет, результат требуют сразу. Ответ — внутренний бизнес-коучинг как ускоритель. В эфире: почему приказ не закрепляется, а самостоятельно найденное решение — да; корень затыка даже у сильных управленцев; рабочая модель обратной связи и делегирование без иллюзий.
О спикере — Наталья Гришина
- Более 20 лет в «Шанс Био»: почти весь этот срок — исполнительный директор, то есть операционное управление всеми направлениями (лаборатория, центры, курьерская служба, работа с партнёрами и развитие).
- Последние два года вышла из операционки в роль стратега и вице-президента.
- По первому образованию физик; прошла обучение на бизнес-коучинг (результативный коучинг по построению бизнес-систем).
- Применяет коучинг как внутренний инструмент развития линейных руководителей компании.
Эфир начинается с честного признания: модель, по которой руководитель «дорастает сам» внутри компании за 15–20 лет, перестала работать. Наталья росла в «Шанс Био» именно так — постепенно, на ощупь, когда никто ничего не знал и можно было искать своё годами. Сегодня этого времени нет: от молодого управленца сразу ждут, что его будут слушать, что он лидер, считает деньги и относится к делу как к своему бизнесу. А ресурса растить каждого по 2–3 года у собственника попросту нет.
Раньше я росла в компании постепенно, больше 20 лет, на ощупь. Сейчас этого времени нет: от молодого руководителя сразу требуют, чтобы все его слушали, чтобы он был лидером.
Ответом для Натальи стал бизнес-коучинг — не «лайфовый», а результативный, с измеримыми бизнес-задачами. Освоив его, она применяет коучинг как внутренний инструмент и говорит о реальном ускорении роста руководителей в 2–3 раза. Работать с каждым лично по несколько лет невозможно; коучинг же распутывает «клубок в голове» у тех, у кого уже есть база, но чего-то всё время не хватает.
Почему коучинг работает там, где приказ бесполезен
Ключевая механика проста. Когда руководитель приказывает — «иди сделай вот эту таблицу» — сотрудник делает, но это не его, и результат не закрепляется. А когда человек через правильные вопросы доходит до решения сам, он смеётся: «это же гениально просто, почему я сам не додумался?» — и вот это решение становится для него ценным, держится на дистанции, повторяется.
Когда человек доходит до решения сам, он смеётся: «гениально просто, почему я не додумался?» Приказ руководителя так не работает.
Самое сложное в этой позиции для самого руководителя — не подсказывать. Слушать 80% времени, говорить 20%. Это тяжело, когда ты привык всё знать и у тебя на любой вопрос уже готовы десять решений.
Корень затыка: люди не умеют сформулировать, чего хотят
Главное открытие коуч-сессий — даже сильный, опытный руководитель часто не может сформулировать, чего он хочет, и по каким критериям поймёт, что цель достигнута. Не «что сделать», а «как я узнаю, что пришёл». Именно с этого начинается любая работа: пока цель и критерии не названы, всё остальное — туман.
Обратная связь — слепая зона управленца
Отдельная боль — обратная связь. По наблюдению Натальи, 99% руководителей даже с опытом не умеют давать развивающую обратную связь: дальше «молодец» и «спасибо» дело не идёт. Рабочая модель — три шага:
- Конкретная благодарность — не дежурное «красавчик», а за что именно.
- Что получилось — два-три конкретных пункта: сделал в срок, без ошибок, точно как просили.
- Что улучшить — не критика, а вопрос: «как думаешь, что в следующий раз можно сделать лучше?»
99% руководителей даже с опытом не умеют давать развивающую обратную связь. Дальше «молодец» и «спасибо» дело не идёт.
Простое упражнение на завтра: собрать команду и набросать 20 синонимов слова «молодец». В живой команде из них приживётся десяток — и благодарность перестанет быть дежурной.
Делегирование без мифа об идеальном сотруднике
Типичная ошибка — пытаться подогнать всех под образ «идеального сотрудника». Наталья показывает на примере: если у человека действительно высокие лидерские качества и ответственность, ему не делегируют рутину вроде заполнения журналов — он завтра перерастёт должность. Под каждую задачу — свой профиль, а не один идеал на всех.
Если у человека высокие лидерские качества — он завтра сдвинет вас с должности, а не журналы заполнит.
Стратегия: усиливай сильное
Финальный принцип — не латать слабые стороны у всех подряд, а выбрать две-три сильные и тащить их. И работать в первую очередь с руководителями «несущих» отделов. А ещё — инвестировать в свою компанию и своих людей, а не «куда-то ещё»: странно вкладываться во всё что угодно, кроме тех, кто несёт собственнику деньги.
Хочешь так же системно разбирать управление клиникой вместе с практиками? Заходи в наш Telegram.
По теме в ленте: ситуационное лидерство: 4 стиля под уровни готовности сотрудника, теория поколений в команде, 10 факторов сильной корпоративной культуры, невидимые установки, которые мешают зарабатывать и как растить руководителей: эфир с Сергеем Мендосой.
Видеомоменты эфира
Это разбор из закрытого клуба «Маяк». Хочешь так же системно расти в ветеринарном бизнесе? О клубе и тарифах