«Сначала надо на себя накинуть»: как растить руководителей в клинике

Сергей Мендоса редко выходит на сцену и почти никогда не называет себя визионером, хотя за тридцать лет он прошёл путь от хирурга у операционного стола до руководителя сети с сотнями сотрудников. В «Маяк» он пришёл не читать лекцию, а отвечать на вопросы собственников — и именно в этом формате прозвучали вещи, которые редко услышишь от человека такого масштаба.

Переход «врач → управленец» — это новая жизнь

Олеся из Ростова-на-Дону спросила про самый болезненный момент: как отпустить лечебную деятельность и психологически перейти в управление. Мендоса ответил, что это переход настолько фундаментальный, что похож на начало другой жизни.

Сначала был кризис — то, что сегодня называют выгоранием, а тогда такого слова не знали. Дихотомия между любимой хирургией и неудовлетворённостью тем, как устроено управление. Толчком стали два наблюдения: понимание, что управлению надо учиться (институт оказался малополезным, а вот книги и конференции — развивали), и доверие к своим хирургам — «на них спокойно можно положиться, ничего страшного не случится, если я перестану работать».

Сначала я стал меньше работать как врач, а потом просто перестал. А второй кризис — это когда ответственность за людей и масштаб начинают давить, и ты хочешь немного снять с себя это давление.

Дальше — четыре года поиска инвесторов, по году на переговоры с каждым. За это время бизнес привели в порядок: он стал менее маржинальным, но гораздо привлекательнее, «потому что чем более он серый, тем менее привлекательный».

Растить руководителя из команды или брать со стороны

Вопрос Романа — классический. Мендоса разложил по полочкам: взяв человека из команды, вы экономите на погружении в ветеринарию, но придётся делать из врача руководителя. А у врача часто есть барьеры в голове — управленцем стать ему сложно, если от природы не дано (это, кстати, можно проверить психологическими тестами — в клинике их проводили с согласия врачей). Взяв человека со стороны, вы получаете готовые управленческие навыки, но его надо погружать в тему.

Говорят, что по статистике проще и быстрее научить хорошего управленца тому, как работает ветеринария, чем сделать руководителя из врача.

Но в обоих случаях работать придётся вам.

«Сначала надо на себя накинуть»

Здесь прозвучала главная мысль эфира — про ошибку, которую совершают почти все.

Главная ошибка — мы не учим. Берём сотрудника, которому, как нам кажется, есть способности к управлению, и просто кидаем: теперь ты управляешь людьми. А он не умеет и делает кучу ошибок.

То же самое — с управленцем со стороны: «вот, управляй, разбирайся со всем» — и не тратим время, чтобы он научился. А результата ждём.

Когда мы ищем руководителя, мы хотим что-то скинуть с себя. А сначала надо на себя накинуть. Вот в чём проблема.

Погрузить нового управленца — значит каждый день встречаться, заниматься коучингом, иногда самому разбираться в вопросе, чтобы суметь объяснить. Это большой труд, и сделать его придётся собственнику.

Хороший руководитель — это про подчинённых

Главный навык руководителя, по Мендосе, — это общение с людьми: умение вовлекать, поощрять, ругать вовремя и по делу. И отсюда — простой тест, по которому себя можно проверить.

Руководитель хорош не тот, кто сам что-то делает, а тот, у кого что-то делают подчинённые. Ты хороший руководитель, если есть за что похвалить подчинённых.

Если ты ими доволен, ходишь и хвалишь — ты хороший руководитель. Если всё время недоволен и ругаешься — «это говорит о том, что руководитель ты плохой, иди учись».

Деньги — не цель. Цель — миссия

Один из собственников описал типичную боль: владелец-врач в голове прежде всего лечит, а не считает прибыль, — как «перестроить мозг» в сторону бизнеса? Мендоса возразил самой постановке вопроса.

Деньги не могут быть целью бизнеса. Бизнес строится на миссии, на идее — прежде всего на том, что мы делаем. Если про деньги, то лучше заниматься другими делами, а не ветеринарной клиникой.

В пример он привёл Sony, которая в 50-е поставила себе цель сделать символом качества не свои товары, а японские товары вообще, — и добилась этого. А деньги — это как энергия: она либо есть у бизнеса, либо нет; это показатель здоровья, но не цель. Проблема того собственника не в том, что он «слишком врач», а в том, что он не сформулировал цель и не наладил аналитику — «эволюционно ещё не дорос». И есть отличный выход: оставаться врачом, но нанять директора и финансиста.

Каждый занимается своим делом

Отсюда — мысль про разделение функций, которая звучит контринтуитивно.

Чем больше врач сосредоточен на своей работе, чем больше его освободить от всего лишнего, тем больше он в итоге заработает.

В идеале хороший врач не должен делать вообще ничего, кроме как собрать анамнез, осмотреть животное и назначить лечение. Карту заполнит ассистент или ИИ (есть модели, которые пишут прямо с голоса), деньги примут на ресепшене. Не нужно ломать врача в маркетолога: кому нравится вести соцсети — направьте его, кому нет — наймите отдельного человека. «Распределение функций придумано для того, чтобы каждый работал эффективнее».

Барьеры — только в голове

Олеся в начале засомневалась: форматы у нас разные, что я могу спросить? Мендоса ответил жёстко и по делу — он прошёл путь от трёх врачей до большой сети и знает все форматы.

Все барьеры, которые есть, — только у вас в голове. Больше их нигде нет. Если кажется, что вы чем-то ограничены, — это чисто ваша психология.

Системный подход: интервью и эргономика

Два прикладных совета на финал. Первый — про рост: прежде чем масштабироваться, проведите глубинные интервью с 5–7 клиентами. Не спрашивая в лоб «что вам удобно», а выясняя реальные потребности. «Не я дам вам совет — ваши клиенты сами скажут, что вы должны из себя представлять и за что будут платить».

Второй — про то, как окупается продуманность. Мендоса с секундомером посчитал, сколько времени уходит на переноску анализов в лабораторию, и поставил пневмопочту.

Пневмопочта стоила 350 тысяч рублей. Это самый окупаемый прибор в клинике — он окупается каждые три месяца, потому что мы сэкономили целую штатную единицу.

Всё, что вы вложите на этапе продумывания процессов, вернётся сторицей на эксплуатации.

И отдельно — про сам «Маяк». Идея школы управления (которую Сергей запускает со Светой Беликовой) родилась из простого: управленцы нужны самим, а учить их негде — везде в основном теория. Та же логика и у сообщества:

Собственник растёт быстрее в интересном окружении. Мы создаём именно это окружение.

Хочешь так же системно разбирать управление клиникой вместе с практиками? Заходи в наш Telegram.

По теме в ленте: ситуационное лидерство и делегирование, как развивать руководителя, мышление и установки руководителя про деньги и адаптация новичков и база знаний.