Экономика клиники в цифрах: закупщик, оборачиваемость и инвентаризация (Анастасия Воронцова)

Это третий эфир сезона про цены — но с другого угла. Первые два разбирали, как назначить цену. Анастасия Воронцова заходит иначе: как управлять экономикой клиники по цифрам. У неё сеть из четырёх филиалов, единый прайс почти на полторы тысячи позиций услуг и система, в которой ценообразование — это не разовое решение, а постоянная дисциплина показателей.

Главная мысль, вокруг которой держится весь эфир: чаще всего клиника теряет деньги вовсе не на низких ценах. Она теряет их на замороженных остатках, просрочке и неэффективной закупке. И всё это видно — если смотреть на правильные показатели.

Все наши денежки мы вложили в остатки товаров. И вроде бы магазин наполнен, и так классно, и есть весь товар в наличии. Но мы ничего с этого не получили — товар сам себя съел на полке.

Закупщик — отдельная роль, а не нагрузка на админа

Первый принцип Анастасии звучит почти провокационно: закупки нельзя вешать на администратора. Отдельный человек, который занимается только закупкой расходников, лаборатории и ветаптеки, окупает свою зарплату на раз-два — потому что закупает системно, а не на бегу.

Ни администратор, ни руководитель на бегу не сделают закупку так эффективно, как закупщик. Если вешать это на администратора — вы теряете дважды: и закупки страдают, и грамотный администратор перестаёт заниматься своим делом.

Логика простая. Когда «активный администратор» берётся за магазин, продажи могут вырасти — а закупка вырастает ещё сильнее. Внешне всё выглядит хорошо, по факту прибыль падает. Закупщик же выстроен в чёткую цепочку ответственности:

• админ заводит услугу в прайс;
• закупщик привязывает к ней расходники и их норму;
• руководитель утверждает цену по финансовой модели;
• помощник выводит позицию на сайт, если её нужно рекламировать.

Отдельная мотивация закупщика — премия от сэкономленного за год. В конце года он сам готовит отчёт, сколько средств сберёг клинике, и получает процент с этой экономии. Аналитика становится для него личным интересом, а не отпиской.

Главная метрика — доля расходников к выручке

«Списать всё и посчитать точную себестоимость каждой услуги невозможно», — честно говорит Анастасия. Поэтому она смотрит не на идеальную калькуляцию, а на простой индикатор здоровья ценовой политики: какую долю выручки съедают закупленные расходники.

У закупщика есть норма наценки, в которую он обязан уложиться, — и эта норма заложена в финансовой модели отдельно по каждому филиалу. У крупного центра доля расходников может быть меньше, у маленького кабинета — чуть выше: при меньшей выручке его иначе не наполнить. Главное — ни один филиал не уходит в минус.

К тому же показателю примыкают два «контрольных»:

• доля закупки лекарств к их продаже — сумма закупки не должна приближаться к сумме продажи, иначе вы работаете на рост поставщика, а не свой;
• норма списания (бой, просрочка, ошибки анализатора) — с понятным лимитом, в рамках которого с сотрудников ничего не удерживают, чтобы они не боялись честно сообщать о потерях.

Оборачиваемость: товар, который съедает себя на полке

Самый недооценённый показатель в магазине — не выручка и даже не валовая прибыль, а дни оборачиваемости. Считается элементарно: остатки делим на выручку и получаем, сколько дней единица товара в среднем стоит на полке.

Я делю остатки на выручку и получаю, что у меня единица товара стоит 50 дней. А это неправильно. Я либо купила её по предоплате, либо с отсрочкой две недели — а всё остальное время она сама себя съедала на полке.

Ориентир: общий товарный запас по клинике не должен превышать 30 дней, а лучше — 15–18. Тогда магазин действительно доходный. Если товар лежит дольше — вы «всем делаете хорошо, кроме себя»: продавцы получают зарплату, поставщики довольны, а прибыль остаётся на полке.

Отсюда — рабочие приёмы управления запасами:

• максимальная отсрочка у поставщиков (3 недели против предоплаты) и игра оборотными средствами между поставщиками по графику закупки;
• отдельный отчёт по товарам без движения — неликвид сбрасывают через акции и пересмотр ассортиментной матрицы, особенно за два месяца до сезона;
• отсутствие пересорта — без него закупщик просто не сможет посчитать корректную закупку.

Самый наглядный пример из эфира — история про склад на 3 миллиона рублей, который держали «чтобы всё было». При переходе клиники из круглосуточного режима в дневной такой запас можно было ужать до миллиона, высвободив свободные деньги. Замороженный склад — это не подушка безопасности, а недополученная прибыль.

Инвентаризация и сила экономии

Инвентаризация — то, от чего все бегут, но именно она вскрывает то, что не видно в отчётах. У Анастасии она проходит раз в два месяца, парами (закупщик плюс опытный напарник), часто в выходной, без остановки клиники. И есть важное правило: если инвентаризация показала минус — не ждать положенные два месяца, а перепроверить через три недели, пока информация свежая.

Если инвентаризация показывает минус — не надо ждать два месяца. Нужно провести её через три недели, чтобы у вас была свежая информация и вы понимали, что там происходит.

И завершает картину принцип, ради которого стоит всё это затевать.

Есть формула: 5% экономии на закупке дают почти вдвое больше прибыли, чем 5% роста выручки. Телодвижения те же самые — а денег вы получаете гораздо больше.

Поэтому совет Анастасии: прежде чем бежать наращивать выручку, наведите порядок в закупке, оборачиваемости и инвентаризации. Это та работа, где усилия минимальны, а отдача максимальна.

Бонус: цена как сигнал ценности

Отдельная мысль про восприятие цены — и клиентами, и самой командой. Онлайн-консультацию по 600 рублей врачи делать не хотели, за ними буквально приходилось бегать. Подняли цену — и желающих консультировать стало сразу много.

Делала консультацию онлайн по 600 рублей — никто не хотел. Сделали 1600 — все стали консультировать сразу. Низкая цена обесценивает услугу.

И последний штрих про дисциплину цифр: цена услуги растёт вместе с квалификацией врача — в прайсе появляются две позиции, «специалист» и «ведущий специалист». А сам собственник смотрит не сто пятьдесят отчётов, а несколько ключевых — и сразу видит, всё ли в порядке. Цифры любят простоту.

Хочешь так же системно разбирать экономику клиники вместе с практиками? Заходи в наш Telegram.

По теме в ленте: ценообразование по методу Мечникова, учёт финансов в клинике и три метода назначения цены.