Ценообразование от конечной цены: как считать цену и научить команду продавать дорогое

Ольга начинает эфир с честного дисклеймера: она специалист по медицинской коммуникации, а ценообразованию училась на практике — «на ошибках, на гематомах, на кровотечении». Единой системы ценообразования в ветеринарии нет: клиник много, цели у руководителей разные, и то, что подходит одному, может не подойти другому. Но один сквозной вывод за 20 лет в собственном бизнесе она формулирует жёстко.

Ценообразование в нашей сфере — это не про цифры. Это откровения, которые руководитель обязан донести до команды 10 из 10.

Из чего складывается цена, должны понимать не только клиенты, но и врачи, ассистенты, администраторы, операторы колл-центра. Это прямая задача первого лица: если руководитель сам понимает логику цены, он сможет объяснить её команде — а команда уже своим языком донесёт до клиента.

Правило «2 на 20»: учите продавать дорогое

Самые крупные счета, которые клиника выставляет, — это не больше 2% от всех чеков. Но именно они дают почти 20% выручки. Вывод прямой: команду надо целенаправленно учить работать с дорогими услугами, иначе клиника недозарабатывает на самом маржинальном.

Самые дорогие счета — это не больше 2% от всех. Но они дают почти 20% выручки. Значит, команду надо учить продавать дорогое.

И здесь есть тонкий психологический момент. Если врачу самому кажется, что услуга дорогая, он чаще всего просто не предложит её клиенту — ему «неудобно и стыдно». Решение не в том, чтобы давить на продажи, а в том, чтобы врач понимал, из чего цена сложилась, и видел в ней ценность.

Считай от конечной цены, а не из составляющих

Главный принцип, который Ольга записала команде отдельным видеоуроком: цену устанавливают не «снизу», складывая расходники, лекарства и работу, а сверху — от конечной суммы.

Мы считаем цену не из составляющих, а от конечной цены. Сколько услуга должна стоить — решаем сначала, а как поделить внутри — потом.

Сначала руководитель решает, сколько услуга должна стоить (с оглядкой на рынок, налоги, фонд оплаты труда). А уже потом распределяет эту сумму внутри: где наценка ляжет на расходники, где на лекарства, где на саму услугу. Это распределение — вопрос номер два, но важный: от него зависит, сколько в итоге получат сотрудники, если их процент считается от услуги, а не от всего чека.

Отсюда же — связка с зарплатой. Прайс должен «ложиться» на способ начисления оплаты труда: зарплата — самый большой кусок расходов клиники, и ценообразование красной нитью тянет за собой всё остальное.

Почему «дёшево» — это иллюзия

Любимый разбор Ольги — постановка стомы. Со стороны кажется, что это 15 минут работы и потому должно стоить недорого. На деле в процессе задействована вся команда.

Поставить стому — это 15 минут. Но задействовано 7 человек команды. И всё это вы хотите уложить в одну «дешёвую» цену?

В цепочке участвуют:

• хирург и его ассистент;
• анестезиолог;
• врач и ассистент стационара, куда пациент уходит после;
• ответственный за документы (если использовались препараты строгого учёта);
• человек на списании и коммуникации.

Плюс к зарплатам — амортизация оборудования, аренда, электричество, работа администраторов и колл-центра. И всё это команда хочет уместить в одну «недорогую» цифру. Когда Ольга разложила эту арифметику своим врачам по шагам, они сами пришли к решению: обучить ассистента нужным навыкам, чтобы вместо семи человек у стомы было два. Это тоже ценообразование — управление тем, чья минута сколько стоит. Поэтому в её клиниках вакцинации делают обученные ассистенты, а не врачи: минута врача дороже минуты ассистента.

Арифметика чека: чем дороже, тем меньше доля расходников

Контринтуитивный, но важный для команды факт: доля расходников в чеке падает по мере роста цены операции.

Чем дороже операция, тем меньше в ней доля расходников. В операции за 100 тысяч расходники — 3%, в операции за 25 тысяч — уже 18%.

Это прямое следствие того, что цену считают от конечной суммы, а не от себестоимости материалов. Понимание этой арифметики снимает у команды страх «дорогой» цены: дорогая операция — это не «раздутый» чек, это другая структура стоимости.

Учите команду доносить ценность

Финальный блок — про то, как сделать, чтобы врач не боялся дорогой услуги. Здесь Ольга использует аналогию, которая снимает напряжение.

Продавцы в салоне Mercedes сами на Mercedes не ездят. Но знают ценность и умеют её подсветить. Этому надо учить и врачей.

Задача не в том, чтобы каждый сотрудник мог позволить себе услугу, которую предлагает. Задача — чтобы он понимал её ценность и умел показать клиенту. Проверить это легко: на собрании руководитель играет роль клиента и просит врачей объяснить, почему стоит заплатить за чистку зубов собаке, за экстренную операцию при завороте желудка, за ПКС у пожилого пациента. Если объяснить ценность не получается — вопрос не в цене, а в обучении.

И обратный сигнал — недоверие на этапе оплаты:

Если клиент часто просит расшифровать чек — он вам не доверяет. Значит, команда не донесла ценность на этапе оплаты.

Когда клиент начинает «ковыряться» в составе чека, он не соотносит пользу с ценой. Это маркер не жадности клиента, а пробела в коммуникации команды.

Последний принцип эфира — про цену как фильтр. При открытии клиники в Севастополе Ольга осознанно не стала демпинговать, а поставила цены чуть выше остальных.

Ваша цена привлекает того клиента, под которого она сделана. При открытии клиники мы не демпинговали — поставили чуть дороже всех.

Это «более долгие деньги» — базу клиентов растить дольше. Но цена работает дистанционно: через сайт, прайс, соцсети она показывает, какая клиентура к вам придёт. Не демпинговать, а растить ценность и команду, которая умеет её показать.

Хочешь так же системно разбирать управление клиникой вместе с практиками? Заходи в наш Telegram.

По теме в ленте: ценообразование по Мечникову, три метода ценообразования и как управлять экономикой цен по показателям.